企業戰略規劃的幾點實踐感悟

——廣義戰略規劃方法工具及案例案例分析

目 錄

一、企業戰略規劃的幾大弊病

二、戰略咨詢需求的悄悄變化

三、廣義戰略規劃模型

四：戰略咨詢的幾大關系：

1、謀略和戰略的均衡關系

2、戰略與戰略支持體系關系

3、產業規劃和業務規劃關系

——萬向與華豐案例

4、戰略技術與戰略意愿問題

——如何改變老板？

五、戰略分析工具的幾點應用創新

一、戰略咨詢存在的幾個問題

1、幼稚的戰略規劃：

我們接觸的一家做汽車零部件的銷售額為8億人民幣左右的公司，有一位看上去很專業，自認為不可一世的人士，給這家公司做了一個戰略方案，他也懂得作戰略規劃要先進行環境分析等，他分析道：

“受金融和經濟危機的影響，汽車行業受到首當其沖的影響，全球的汽車市場遇到了寒冬。2008年，美國汽車市場遭受的打擊最為嚴重——受到了次貸危機的侵襲、又是全球金融危機的發端之地，三大汽車公司的產銷量都急劇下降。通用減產了30％以上，福特和克萊斯勒都減產20％以上┉┉”

按照這樣的分析，在沒有轉折和展望分析的情況下，我們本來以為這位老兄以下的戰略建議應該是收縮投資，可他接下來的建議卻出人意料：

“┉┉加緊杭州灣新項目的擴建工作，2009年6月底前完成設備投資7000萬元，土建投資6000萬元，快速形成生產能力┉┉”

這樣的環境分析與戰略方案豈不是自相矛盾？

2、論文式的戰略規劃；

由于缺乏企業實際運作的“棋感”，所制訂的戰略規劃就像一篇論文，沒有可操作性；或者看似專業的一大堆SWOT分析、PEST分析以后，提出的戰略卻與前面的環境分析毫無關系，甚至自相矛盾；作者也看到過一些戰略規劃，前面的宏觀環境分析、行業分析等不可謂不詳盡，但到最后的戰略規劃的實際部分，也就是說戰略方案卻是非常蒼白，只占5％篇幅不到，且是非常原則性、非?？斩吹慕ㄗh。

3、可行性報告式的戰略規劃；

作者在主持萬向集團的九五發展規劃時，曾在萬向檔案室看到了一份杭州萬向節總廠的八五發展規劃，這份規劃是一個設計院做的，這份規劃似乎很實用、很實際，但是規劃的主要內容是在八五期間即1991年到1995各年萬向節的產量，其中從1990年到1995年，萬向節的產量從100萬套增長到300萬套。因此，規劃里面提出各年需要投入設備多少，土建投資多少，生產能力達到多少，自有資金可以解決多少，要求上級支持和銀行貸款多少等。且不說實際上萬向集團到1995年實際的萬向節產量超過了1000萬套，其經營領域已經從單一的十字軸萬向節發展成為包括萬向節、軸承、傳動軸、等速傳動軸、等速萬向節、滾動體、減震器等相關多元化的汽車零部件產業，而且整個萬向集團的產業也已經不相關多元化了，產業橫跨了汽車零部件、房地產、旅游、農業、食品、金融、投資等。所以這種看上去很有用的規劃卻是無用的，缺乏預見性和前瞻性。最多只能算作是一個產品的可行性報告。

4、教條式的戰略規劃；

管理咨詢在我國流行起來以后，我們最多看到的是關于國外著名咨詢公司咨詢案例的報道，這些案例許多是千篇一律的“回歸主業、要專業化不要多元化”等建議。這樣教條式的建議一方面可能不符合中國企業對資源占有的欲望，也不能反映中國企業對市場權力的追求，更不能反映政府要求企業做強做大的要求。更何況，許多在中國特定環境成長起來的企業，其實很少能夠談得上已經有主業，這時候的建議不應該是回歸主業，而是培育或孵化主業。

5、精確數量化的業務規劃：

比如某咨詢公司確實具有很高的敬業精神和專業水平，他們為一家飲料公司制訂了包括中高果汁、果汁、蔬菜汁、瓶裝水、碳酸飲料、牛奶等各種產品五年后在各個細分市場各業務渠道的銷售收入，比如中高果汁在餐飲渠道3.2億元，地域擴展2.3億元，SKU/口味調整1.7億元,更好地針對高收入顧客群1.15億元，進入到新的飲用場合，如早餐時間2.44億元。我們不知道規劃如此細如此精確的業務組合規劃是如何得出來的，這樣細化的精確的業務組合規劃其準確度到底如何？在五年后，該公司的業務組合是否真的會如此安排？

二、戰略咨詢需求的變化

1、中國企業對戰略認識的悄然轉變：

過去                          現在

 

中國企業對戰略認識的誤區：

• 規劃沒有變化快，戰略無法規劃；

• 戰略規劃是“鬼話”；

• 崇尚“膽大力、應變力、公關力”，重謀略、輕戰略、缺道行

   

對戰略認識的逐步到位：

• 系統化、專業化、精細化、信息化；

• 崇尚“戰略力”和“文化力”

• 重視謀略、戰略、道行的均衡

2、企業戰略咨詢需求逐漸增加

咨詢項目中戰略咨詢的需求比例越來越大，我原任職的共圖咨詢公司將近300來家客戶樣本雖沒足夠大，但也基本上能說明問題：2000年至2005年的咨詢客戶中，咨詢需求含戰略咨詢的比例總共不到30%；而2006年至2012年的客戶，咨詢需求含戰略咨詢的比例占到70%以上。

 

三、廣義戰略規劃模型

1、廣義戰略規劃的主要特點

廣義戰略規劃正是在以上的背景下提出的，與狹義戰略規劃對照，廣義戰略規劃的主要特點：

• 一是導入企業“道”的內容， 強調謀略、戰略和道行的均衡，與一般戰略規劃（即狹義戰略規劃，往往從中期的數量目標開始）比較強調戰略意圖，重視企業核心思想和使命愿景對戰略的指導作用；

• 二是強調能力的培育和資源創造，即只有建立在核心能力上的戰略才具有威力

• 三是強調戰略支持體系的支撐，即對當今中國的大部分企業而言，如果沒有戰略支持體系的支撐，最高明美妙的戰略都難以發揮；

2、廣義戰略規劃模型

廣義戰略規劃是夏伯堯團隊獨創的思想、方法和工具之一。廣義戰略規劃模型按照如下的四層金字塔結構展開：
3、戰略意圖      

我們要回答下列問題：我們聚在一起是奔著什么來的？我們的使命、愿景和核心價值觀是什么？公司的未來是什么樣子？如何選擇恰當的戰略定位？我們尤其需要這樣的深層次凝聚機制。   就比如，中國共產黨在革命戰爭反復跟老百姓宣傳：我們要打倒反動派，解放全人類，建立新中國，讓老百姓都過上美好生活。

4、戰略目標

我們要提出集團五至十年的戰略目標及其實現的程度，包括總體目標、財務目標和定性目標，財務目標包括銷售目標、業務收入目標、利潤目標、股東回報目標，以及相應的投入目標等；定性目標同時要描述出管理目標以及隨著公司的發展，高層、中高層和員工可以分享到的利益、發展空間及人生價值的體現等。  比如楚漢之爭，為了能打出漢中，取得天下，蕭何為了大漢天下，月夜三百里把出走的韓信追回來。在蕭何的說服下，樊噲、周勃、夏侯嬰、灌夫等跟劉邦一起長大的兄弟們，也能顧全大局，接受韓信超越自己，服從他的指揮。這都是因為他們懷著共同的目標和愿景：打出西川，才能回到老家，才能擁有天下，才能有更大的利益。

5、戰略選擇

戰略選擇是廣義戰略規劃的核心部分，我們主要要規劃：產業和業務組合、產業的成長階梯、資本運作、以及所需的核心能力培育等。

6、核心能力和資源

在戰略途徑中，除產業和業務規劃外，我們將重點分析企業為實現戰略目標所需要的核心能力和關鍵資源，其中核心能力主要分析以下能力：

例1：企業核心能力要素

 

 

例2:關于資源，我們主要關注如下要素：

 

企業資源評價指標體系

 

7：戰略支持體系框架

廣義戰略規劃的第四層即戰略支持體系是廣義戰略規劃的基礎，沒有這個基礎，戰略就難以實施。盡管戰略支持體系可能包括方方面面，對當今的大部分企業來說，戰略支持體系包括組織結構和集團治理、運營體系、人力資源、義聚和利聚機制、流程和制度、信息化和電子商務等方面。

8、戰略與戰略支持體系之間樞紐：

三維戰略分解機制：空間分解、時間分解、跟蹤督導

 

 

四、廣義戰略規劃的幾大關系問題

廣義戰略規劃體現了以下幾大關系的均衡：

1、謀略、戰略和道行的關系

（1）謀略：

謀略也可以理解為策略或戰術，在戰略這個詞匯和概念引入中國之前，在中國歷史上是最不缺乏就是謀略了，謀略在中國古代被稱為計，三十六計就是中國古代謀略的一個集大成者，盡管三十六計中也不乏諸如“釜底抽薪、遠交近攻”等戰略，但絕大部分是屬于謀略層面的，諸如“圍魏救趙、聲東擊西、暗度陳倉、美人計、空城計、反間計、苦肉計、連環計、走為上計”等等。諸葛亮就是一個用計的高手。

（2）戰略：

關于戰略的著作和論述已是汗牛充棟，戰略概念就不消我在此處多費筆墨了，我們更關注當今中國企業在戰略管理上的現狀。其實，一個高超的戰略往往是串連著一連串智慧的謀略，比如楚漢戰爭劉邦得天下，這個大戰略中就包含了“蕭何的韜光養晦積聚實力、張良舉薦韓信、蕭何月下追韓信、劉邦筑壇拜將、明修棧道、暗度陳倉、圍魏救趙、聲東擊西、楚河漢界的背信棄義、四面楚歌瓦解軍心、十面埋伏一舉全殲”等一系列的謀略。

（3） 道行
道行不僅僅指社會公德，一個沒有公德的企業自然道行不會好。這里借用“道”這個詞，在企業里是指構成企業文化基礎的核心思想，是企業核心能力的一種修煉機理和構成核心能力的一些因素，在《做強做大做久》里概括為企業走向優秀和卓越的四大定理和三十六條基因。此處不準備花很多筆墨把試圖“道”的概念描述清楚，事實上，發明“道”這個專利的老子也沒把這個“道”說清楚，所以只能說“道可道，非常道”

（4）謀略、戰略和道行的均衡

改革開放早期的中國民營企業把謀略發揮到了極致，比如商業嗅覺的敏銳、價格雙軌制的投機、技術的復制、產品的模仿、何陽的點子、知名度的炒作、廣告的創意、股市圈錢、開發區圈地、證券市場的翻云覆雨等，但戰略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有競爭力的優秀企業寥寥無幾，更談不上卓越的偉大企業了。

營建偉大卓越的公司，道行、戰略、謀略缺一不可。光有謀略沒有戰略和道行的企業也許能盛極一時，但絕不可能成就為優秀企業（早期的巨人、愛多、金義集團等）；光有謀略和戰略，沒有道行的企業也不可能成為卓越的企業。

2、戰略和戰略支持體系的關系

縱觀戰略學派，對戰略有五種定義（5個P）：

• 戰略就是謀劃（Ploy)

• 戰略就是模式（Pattern)

• 戰略就是計劃（Plan）

• 戰略就是定位（Position）

• 戰略就是意圖（Perspective）

就現階段中國大部分企業來說，尤其是民營企業來說，簡單的一個意圖、一個定位或者回歸主業之類的戰略似乎都不能解決問題。尤其，對于中小企業來說，由于管理體系的不完善，如果沒有戰略支持體系的支撐，最高明美妙的戰略都難以實行。

3、產業規劃和業務規劃關系

（1）擴張型企業產業規劃

對于極具市場權力欲的企業家或極具開拓精神的集團企業來說，除精耕細作現有的核心業務外，更加關注于未來的新興產業和種子產業，籌劃相關多元化或不相關多元化的發展路徑，規劃近期、中期、遠期的產業成長階梯規劃。

例：萬向集團九五規劃產業成長階梯圖

 

 

（2）穩健型企業業務規劃

對于比較保守或強調穩健的中小企業來說，更加專注于某領域專業化發展，關注在其擅長的本行內規劃其核心業務的發展，這種類型的企業我們應聚焦于其現有核心業務的精耕細作，做好近期的核心業務、中期的新興業務、遠期的種子業務的業務成長階梯規劃。

例、某汽車裝飾件公司業務成長階梯規劃

 

 

（3）集團產業規劃和SBU業務規劃

某些集團公司往往在集團層面實行不相關多元化戰略，在子公司（事業部）層面實行相關多元化策略。因此，要做好集團層面的產業成長階梯規劃和業務單元的業務成長階梯規劃。

 

 

 

例1：世紀華豐控股集團產業成長階梯圖（2008年）

 

例2：華豐建設板塊業務成長階梯123戰略

 

華豐建設板塊總承包業務模式123戰略

 

 

4、戰略技術與戰略意愿的關系

就技術和專業層面，我們要制定一個看上去完美的、無懈可擊的、科學可行的戰略規劃往往不是最難的，難的是對于老板和企業員工的戰略意愿規劃。改變企業的文化、改變老板的頑習最難。盡管我們制定的戰略規劃也許老板也很認可，但如果不能改變老板和員工的意愿，那最完美的戰略也將徒勞。

案例、某汽車裝飾件公司（S公司）的戰略意愿問題。

S公司是本人2008年帶隊的咨詢項目，內容包括戰略規劃、集團組織和管控、股份公司組織設計（擬上市公司，已進入排隊系統）、薪酬與考評體系、企業文化。經過6個月工作，方案被完全接受。但據說是因為國際金融風暴，本應長期跟蹤服務的后續咨詢工作卻被中斷。

進入2012年上半年，S集團進入了一個異常情況，效益出現較大的下滑，于是2012年7月份，S集團高層一致通過再次與共圖進行咨詢合作，并一致期望達成長期合作。

經項目組診斷，S公司效益下降癥結如下：

 

據此，我們提出的近期對策突破口如下：

 

進一步，我們提出持續改進的基本戰略

S公司的基本戰略可歸結如下的“124”戰略，即“一個目標、二大主題、四大機制”。二大主題其實說的就是“改進意愿”和“改進能力”

 

S公司的某些現象昭示：要改進，必須改變老板

• 2008年我們第一次為S公司咨詢，2012年下半年再次應邀為其咨詢，發現中高層的臉孔基本上變了，還認識的寥寥無幾；

• 每次來了一個外來和尚，即全都聽他的，但熱度往往維持不到三個月，看看不行，又全盤推翻；

• 老板猴性很重，輕易決定，又輕易改變，2012年上半年光組織結構就變了四次；

• 太隨意，明明某次會議的主體是財務分析，卻常常隨意打斷發言人的話題，東拉西扯，一會兒說某個產品的開發、一會兒說廢品問題、一會兒說某個訂單的交貨問題、一會兒有講到杭州灣的工程問題，結果，半天過去，會議不知講點什么問題，最后不了了之；

• 人來了，又走了，他總說是別人的錯，從來不找自己的原因；

• 考核指標貪多、求高，總是讓人永遠達不到，總是扣錢，于是，中高層斤斤計較固定的報酬，對浮動的考核激勵收入從來不指望；

• 凡此種種，不一而足。

激發意愿收效甚微

盡管以上戰略和策略得到老板和中高層的認可，但在激發老板和其團隊的“改進意愿”上卻收效甚微。以下摘錄我們給S老板的信：

羅總：您好！

自去年8月份重啟這次咨詢合作，陸陸續續已進行了九個多月，出于對您的信任和感激，我是帶著很大的熱情，心想能為S公司的發展貢獻點力量，因此我這次投入的精力比2008年多的多，合同內的工作和合同外的工作我來者不拒，而且還自己找有意義的事情做。各種方案我們都已按大家提出的合理意見做出了數次修改，盡管提出的合理的建設性的意見不多。

時至今日，對這次咨詢如何評價肯定是各有各的理。我認為，我們從2008年開始提的一些理念到今天還是正確的，因此今天還是不厭其煩地還在提，尤其是，去年八月份診斷報告提出的關鍵突破口以及戰略規劃的核心思想正是S公司的癥結所在，如果大家一條心按照那思路運行，慢慢地肯定能見效，而且S公司也將會發生脫胎換骨般的變化。

時至今日，我們認為，影響S公司目標達成和效益發揮的癥結仍然是居高不下的不良品率和訂單的準交率問題。而改進的二大突破口依然是“改進的意愿”和“改進的技術”問題。

針對第一個問題即首先是要有改進的意愿，如果公司充斥著“混的人”和“成天說怪話的人”，那改進永遠是空話?？磥?，要深層次解決S公司的問題，繼而走向優秀和卓越，盡管有些人可能會反感，但歸根結底還是那句話，建立起“義聚+利聚”的機制，把S公司那些還算有見識、聰明、能干的人們的心思至少聚焦到30度的扇面上來，形成不會偏離太遠的合力，而不是360度的發散力。

關于義聚的方略和利聚（薪酬與考評）方案咨詢報告里都是有可以操作的方案的。我建議的那次集中、綜合培訓還是應該舉行的，這種培訓不能太強調具體的操作，不能太關注一城一池的得失，而是應該關注深層次問題，統一思想。甚至您本人做些適當的自我反省、自我批評（即罪己）不僅不影響您的微信，甚至可能更加能得到員工的尊敬和信任。鑒于公司有些人可能已經厭膩我了，那么我可以找個有神秘感有魅力的專家來做培訓和鼓動，效果會更好些。當然，未付的咨詢費應該付給我的，就這么點錢嘛。

其實，我們投入這么多精力，還是希望能為S公司解決一些技術層面的問題的，那就是生產運營的現場問題。就像五年前提出的那樣，推進精益生產非常重要。特此，推薦二篇對您極有價值的文章。

• 附1：精益生產介紹

• 附2：某公司精益生產案例介紹

類似這樣的信和建議，老板總是推說忙，以后再說，作為董事長兼總裁的老板，依然是天天忙于雞零狗碎的雜事，天天忙得沒時間吃飯，會議多的幾十個會議室都不夠，一個部門負責人一天要開好幾個會，有時經常會同時收到在同一時間段被要求開好幾個會。依然是會議開得筋疲力盡、晚上七點鐘還不讓人吃晚飯，但這些讓人沮喪的會卻依然不解決什么問題。經營分析會財務數據低級錯誤漏洞百出，各部門數據矛盾交錯，看出問題和看不出問題的都敷衍了事，盼著會議快點結束。我們咨詢公司為其指出來了，卻反應漠然，下次會議依然按照固有的程式為了完成會議任務開下去、開下去，同樣的低級錯誤依然出現。

如果不以咨詢費尾款是否回收為評判標準，那么我們認為這個咨詢項目至少不能說是成功的，因為，盡管我們提交的新的戰略規劃方案、集團管控方案、薪酬考評方案以及制度和流程都得以驗收通過，以上那些問題不屬于咨詢合同范圍，但要是不能改變老板的某些習慣，那制定的哪怕最高明的戰略規劃的實施效果是會被大打折扣的

是我們咨詢的問題，還是老板的問題？你知道，有些老板沉迷于以前的成功，是聽不進任何諫言的。

我們一直在用的廣義戰略規劃模型正是忽視了企業家這一核心要素。正如，本人在我以前的著述中經常說到：有多大的人格，做多大的事業。在我的《做強做大做久》里，提出企業走向卓越的四大定理三十六條基因中，第一定理“上帝的第一次推動”指的就是企業家或創始人的氣質，而企業家氣質又包含九大基因?？上]能在這個廣義戰略規劃中得以體現。以上S公司案例關于老板的改進意愿正是由于這一缺陷造成的。

和君咨詢的ECRIM戰略思想為我們指點了迷津。

在咨詢實踐中，為彌補這一缺陷，我們可以在廣義戰略規劃外新辟一塊內容，即：企業家的規劃。和君的總裁班和商學院正是擔負著這一偉大的使命。

五、戰略分析工具的創新

在企業戰略規劃實踐中，常會用到各種分析工具，比如波士頓矩陣分析、SWOT分析、PEST分析、波特的五力分析等。這些分析工具的使用應該活學活用，而且有時需要適當的創新改造，有時又要組合運用，不應該照搬，否則會不起作用、或使用錯位，得出錯誤的結論。比如波士頓矩陣主要是適用于多元化產業或多元化業務的企業現有靜態的產業結構或業務結構分析的，并不適用于業務的成長階梯分析。而PEST工具主要是用于對未來的產業機會分析的。而在波士頓矩陣分析工具中，組合使用PEST和波特的五力分析效果會更佳。比如，在波士頓矩陣中的縱軸（行業吸引力維度）融入PEST分析，在橫軸（企業競爭力）融入波特五力分析等

戰略分析工具特別創新1：波士頓矩陣工具的改造：

在作產業的組合規劃時，通常會利用波士頓等分析工具，為了彌補該工具過于粗線條的缺點，我們對之進行創新，把瘦狗、問題、明星和金牛業務的四個象限進一步細分為16個象限，并把PEST工具融入到行業的吸引力象限分析中，把波特的五力模型用于企業競爭力的分析中。

 

 

企業的競爭力

 

例：針對我們的某輸配電行業客戶（HH集團），我們利用改進的波士頓矩陣為工具，融入PEST分析、SWOT分析和波特五力分析后，對（HH集團）現有產業作如下的分析和論證，并勾畫出HH集團的金牛業務、明星業務、問題業務和瘦狗業務，分析結果如下：

戰略分析工具特別創新2：

在動態的產業成長階梯規劃中，我們將對一些基本的戰略分析工具進行創新和改造：在分析金牛業務、明星業務時，我們主要利用SWOT分析、波士頓矩陣等分析工具，同時把波特的五力分析應用到波士頓矩陣的競爭力分析當中。在規劃企業的種子業務時，由于主要是以機會為導向，我們以PEST（政治、經濟、社會、技術）為主要工具。

 

 

 

 

夏伯堯

2013年5月